Статьи

Створюємо клієнтоорієнтовний персонал своїми руками

Едва ли не каждый управленец, который работает в сфере сервиса, задается вопросом, как выстроить кадровую политику и получить не только профессиональный, но и максимально клиентоориентированный персонал? Можно ли научить сотрудников быть клиентоориентированными? Что вообще такое «клиентоориентированность» в контексте гостиничного бизнеса и взаимоотношений с гостями, какими инструментами она выстраивается? Попробуем ответить на эти вопросы и разобрать практические примеры

Клиентоориентированность — это горящие глаза сотрудника, его дружелюбие, открытость, искренняя радость видеть гостя. Клиентоориентированность — это чувства. Чувства как по отношению к себе, так и по отношению к гостю отеля. Желание заботиться о других — тоже искреннее и никак иначе.

Для того чтобы получить персонал, который хочет отдавать заботу вашим гостям необходимо выстроить процессы, целую систему управления сотрудниками, где каждый будет ощущать свою значимость, важность для гостиницы, будет получать необходимое внимание от менеджмента, обратную связь и реакцию. Смещая фокус внимания с руководства компании на персонал (см. рис. 1 «Перевернутая пирамида управления»), компания из банального места работы с 9:00 до 18:00 за зарплату превращается для
сотрудника в место, куда хочется приходить, получая от работы, выполнения своих обязанностей удовольствие. А менеджмент гостиницы, в свою очередь, повышает конкурентные позиции компании на рынке, как лучшего работодателя, у которого будут
работать лучшие профессиональные сотрудники.

Сервис — это эмоции. Получая позитивные эмоции внутри своего коллектива, заботу от руководителя и коллег, сотрудник автоматически транслирует эти чувства каждому гостю.
Самоощущение сотрудника на рабочем месте — этот тот важный фактор, на который следует обратить внимание компаниям, ориентированным на клиента, и тем, перед кем остро стоит вопрос повысить уровень обслуживания своей целевой аудитории.

Клиентоориентированность как состояние для сотрудника компании состоит из чувства собственной значимости на рабочем месте, чувства заботы и чувства драйва, из уверенности в том, что ты делаешь, из постоянной поддержки руководства и коллег.
Соответственно, все процессы управления персоналом важно направлять на создание вышеперечисленных чувств у сотрудников. И за каждое из этих чувств отвечают определенные процессы (механизмы), за которые отвечает менеджмент компании.

Каким способом менеджмент отеля может дать ощущение значимости сотруднику? Ключевые слова для руководителя — уважение, поощрение, благодарность. Инструменты:

1. Мгновенная обратная связь на рабочем месте от линейного супервайзера, менеджера, директора (как позитивная, так и конструктивная).

2. Карточки благодарности от сотрудников и менеджеров за поступки, которые послужили примером поведения высокого сервиса, заботы друг о друге или о госте.

3. Общение руководителя с сотрудником с позиции «взрослый — взрослый» по теории трансакционного анализа Эрика Берна. Трансакционный анализ — это рациональный метод понимания поведения, основанный на заключении, что каждый человек может научиться доверять себе, думать за себя, принимать самостоятельные решения и открыто выражать свои чувства. Согласно трансакционному анализу, в каждом из нас можно выделить три эго- состояния: «Родитель», «Взрослый» и «Ребенок». Эго-состояние «Взрослого» не зависит от возраста личности. Оно ориентировано на восприятие текущей реальности и на получение объективной информации.

Еще одно чувство, которое побуждает к клиентоориентированности, — это чувство заботы о сотруднике. Забота о персонале ощущается, если в компании реализованы процессы «Оценки удовлетворенности персонала» и «Оценка успешности персонала». На практике происходиттак, что компании проводят оценки удовлетворенности клиентов (в нашем случае — гостей), совсем не учитывая удовлетворенность своего персонала, а качественный сервис напрямуюзависит от уровня удовлетворенности сотрудников. Процесс оценки удовлетворенности сотрудников помогает отслеживать показатели вовлеченности и удовлетворенности персонала. Забота со стороны менеджмента здесь проявляется в качественном анализе, во встрече с сотрудниками и составлении плана действий по улучшению будущих показателей. Роль ежегодной оценки персонала — в составлении и утверждении плана дальнейшего развития сотрудника и постановка целей его работы на будущий период. Данный процесс позволяет также определить демотивированных и не вовлеченных в рабочий процесс сотрудников компании, которые своим настроением могут влиять на ухудшение качества сервиса в гостинице и ключевые показатели работы коллег. Время, потраченное на развитие сотрудника, его профессиональный рост, возвращается компании в виде вовлеченности персонала. В команде ощущается чувство драйва и желание «отдавать». Постановка целей, которые находятся вне зоны комфорта сотрудника, обучение сотрудников согласно их личностных планов развития, является сильным инструментом мотивации персонала. Давайте разберем пример. Александр устроился на работу больше шести месяцев назад. Он проходит процесс оценки успешности персонала и заполняет форму самооценки. Менеджер (непосредственный руководитель) заполняет такую же форму на сотрудника Александра и в следующем месяце с руководителями департаментов проговаривают финальную оценку за год (чтобы избежать субъективности мнения менеджера). Во время встречи руководителя и сотрудника проговариваются самооценка и оценка менеджера. Проясняются такие вопросы как: Почему такие оценки? Что делает или не делает Александр, что он получил такую оценку. Александр и руководитель приходят к общему видению и прописывают план развития на год. Многие управленцы считают, что именно материальная составляющая (зарплата, премия и т.д.) является ключевой для персонала, но вышеперечисленные процессы предполагают материальную составляющую как дополнение и логическое завершение комплексных процессов управления персоналом. Процесс ежегодной оценки персонала рекомендуется подкрепить материальной составляющей. Получая высокие баллы успешности сотрудник получает выше процент к ежегодной годовой надбавке к зарплате, чем коллега с меньшей оценкой, что является вполне логичным. Кроме того, это отлично мотивирует отстающих подтянуться профессионально к лучшим сотрудникам. Если же Александр получил низкий балл, а после составления плана развития, повторных встреч один на один, результат на момент оценки успешности не повышается, то управляющий компании (генеральный менеджер) рассматривает случай Александра лично. Ошибочными могли быть несколько моментов: • менеджер мог неправильно задать направление развития Александра и прописать план развития, который не способствует его личностному и профессиональному росту; • Александр может быть не на «своем месте» и, возможно, ему интересна работу на любой другой позиции; • если ни один, ни другой пункт не подходит и сотрудник просто не выполняет возложенные на него обязательства, попросту не хочет становиться полноценным членом команды, такой сотрудник подлежит увольнению. Низкий балл также приводит к отсутствию повышения ежегодной заработной платы. Если говорить о материальной составляющей процесса мотивации персонала в части использования карточек благодарности за сервис и заботу, достаточно выделить лидера месяца (определить его по наибольшему количеству полученных карточек). В результате выбора сотрудник месяца получает материальное вознаграждение. Ошибкой является то, что многие компании, которые работают в сфере сервиса, культивируют заботу и клиентоориентированность без заботы о собственном персонале. А одно без другого не может существовать. Привычка заботиться должна быть, в первую очередь, применима в ежедневной практике внутри компании. Корректно и качественно запущенные вышеперечисленные процессы помогут контролировать эффективность и развитие персонала. А забота, исходящая от менеджмента, даст свои плоды в клиентоориентированном сервисе и подходе обсуживающего персонала к выполнению главной своей обязанности — предоставлении искреннего гостеприимства каждому без исключения гостю.